Secretaria Municipal de Infraestructura Publica
El balance institucional de la Secretaria Municipal de Infraestructura Pública al cierre de la gestión 2021-2025 es de naturaleza ambivalente, caracterizado por una dualidad entre las capacidades técnicas instaladas y una gestión administrativa y de transparencia que presenta debilidades significativas, las cuales constituyen riesgos materiales para la continuidad de la gestión. La negativa de acceso al total global de la información presupone gestión no óptima en los aspectos administrativos y técnicos que deben ser considerados por la gestión entrante.
Sin embargo, se reconoce la existencia de una estructura organizacional consolidada, con personal técnico calificado en las áreas de diseño, supervisión, fiscalización y mantenimiento de infraestructura. Si bien existe una capacidad operativa instalada y obras fiscalizadas, la resistencia al acceso de la información en custodia de la SMIP en proyectos clave sugiere la existencia de irregularidades administrativas y técnicas que deben ser analizadas a profundidad por la gestión entrante.
Sección Administrativa Financiera
Asimismo, en el marco del proceso de transición y para garantizar una continuidad operativa se sugiere a la gestión entrante realizar un análisis técnico de los perfiles profesionales del personal actual de la SMIP, esta evaluación de idoneidad ajustada a los manuales de funciones vigentes permitirá asegurar que el capital humano asignado a las áreas estratégicas cuente con las competencias necesarias para alcanzar el funcionamiento óptimo de la SMIP.
Dirección de Estudios de Preinversión:
Por otro lado, se recomienda a la gestión entrante realizar una revisión integral de la metodología de trabajo vigente para la elaboración de EDTPs, con el objetivo de estandarizar procesos, optimizar los tiempos de respuesta y garantizar que los productos finales cumplan con los más altos niveles de rigor técnico y normativo. Esta optimización permitirá minimizar las observaciones en fases posteriores de fiscalización y asegurar la viabilidad técnica y financiera de los proyectos de infraestructura del GAMLP.
Dirección de Ejecución y Supervisión de Infraestructuras Estratégicas:
Con el propósito de garantizar la continuidad operativa, mitigar riesgos legales y optimizar la inversión pública en infraestructura, se plantean las siguientes líneas de acción inmediata:
• Verificar el cumplimiento de plazos contractuales, principalmente referidos a vencimiento de Garantías de Obras, seguros de Obra, fechas establecidas para la Recepción Provisional y Recepción Definitiva. Verificar las condiciones Contractuales de cada contrato, evaluando las implicancias ante posibles incumplimientos.
• Contar con toda la información técnica para elaborar un informe final de situación dentro las competencias de la Dirección de Ejecución y Supervisión de Infraestructuras Estratégicas.
• Adoptar mecanismos de Custodia institucional de la documentación completa de la Dirección, con copia certificada y acta de inventario físico y digital.
• Realizar Auditorías técnicas cuando corresponda, a los Proyectos Avenida La Paz, Abdon Saavedra y Hospital de San Antonio.
• Realizar seguimiento a los Proyectos del Puente Playón Verde y Avenida Apumalla, obras con Recepción Definitiva que ya presenta defectos.
• Evaluar las demoras en los pagos a los contratistas que ocasiona perjuicios en la ejecución de los proyectos y cierres.
• Contar con una línea base, sobre el estado de las Estructuras Especiales a fin de programar intervenciones oportunas que garanticen su funcionalidad.
• Programar el cierre administrativo, legal y técnico de varios proyectos a fin de contar con información ordenada y procesada, para la evaluación posterior en el cumplimiento contractual.
• Realizar un informe final dentro un plazo menor posible, una vez que asuma la nueva gestión municipal, ya que todo lo indicado en el presente informe derivan exclusivamente de la documentación e información efectivamente entregado por la gestión saliente al momento del corte del proceso de transición.
Dirección de Fiscalización de Obras:
Para fortalecer la Dirección de Fiscalización de Obras se plantean cuatro líneas de acción prioritarias. En el corto plazo, la medida más urgente es designar un administrador técnico dedicado exclusivamente al SGEO+, eliminando la dependencia crítica de un único administrador que hoy representa el riesgo de colapso del sistema central de gestión de obras. En paralelo, se debe establecer un sistema de indicadores de desempeño trimestrales, tiempos de aprobación de planillas, obras por fiscal, cumplimiento de plazos que permita medir la eficacia real de la fiscalización, actualmente imposible por ausencia de datos.
En el mediano plazo, las dos reformas estructurales deberán ser la implementación de una política de gestión documental con digitalización, indexación y respaldo en la nube de toda la documentación contractual, y la actualización del Reglamento de Supervisión y Fiscalización para incorporar la obligatoriedad del SGEO+, plazos máximos para informes de conformidad y sanciones por incumplimiento. Ambas medidas apuntan al mismo objetivo: convertir una dirección que hoy opera sobre prácticas informales y archivos dispersos en una unidad con procesos normados, trazables y auditables.
Las recomendaciones de gestión operativa de la DFO abordan dos problemas centrales: el desconocimiento de la capacidad real de fiscalización y la descoordinación en obras con competencias compartidas. La acción más inmediata —ejecutable en 15 días— es solicitar la nómina completa de fiscales con sus designaciones, obras asignadas y vencimiento de contratos, sin lo cual la gestión entrante no puede conocer con qué dotación real cuenta ni qué funciones críticas están en riesgo de quedar descubiertas.
En el corto plazo, se recomienda designar un enlace técnico de la DFO ante la SMRGV y la DESIE con facultades para convocar reuniones y resolver contingencias en obras de competencia compartida — medida que ataca directamente los conflictos no resueltos en Av. del Poeta, Calle 16 Obrajes y Hospital San Antonio. Complementariamente, la elaboración de una matriz de carga laboral por fiscal permitirá reasignar recursos en función de la complejidad y cantidad de obras reales, corrigiendo tanto la sobrecarga como la subutilización. Finalmente, un programa anual de capacitación en normativa de contrataciones, SGEO+ y gestión de riesgos apunta a reducir la resistencia al cambio y elevar la competencia técnica del equipo, condición necesaria para que las reformas sistémicas propuestas en otras dimensiones tengan efecto real.
Las cuatro recomendaciones tecnológicas conforman una hoja de ruta coherente para transformar la DFO de una unidad que opera sobre papel y criterio individual a una con procesos digitales, trazables y auditables. La prioridad más urgente es la migración de datos históricos al SGEO+, incluyendo actas, planillas, modificaciones y garantías de proyectos anteriores, priorizando aquellos con mayor antigüedad o litigios activos — sin esta base de datos consolidada, las demás mejoras tecnológicas operan sobre un sistema sin memoria.
En paralelo, la implementación de un sistema de trazabilidad de planillas en tiempo real y la automatización de reportes gerenciales desde el SGEO+ atacan los dos problemas operativos más documentados en el diagnóstico: las demoras en la cadena de pagos que generaron deuda flotante, y la ausencia de información confiable para la toma de decisiones. Finalmente, el desarrollo de una aplicación móvil de fiscalización en campo — con georreferenciación, reporte fotográfico y marca de tiempo integrados al SGEO+ — cierra el ciclo digitalizando el punto de origen de toda la información: la inspección presencial. En conjunto, estas cuatro medidas no son mejoras incrementales sino condiciones necesarias para que la DFO pueda cumplir sus funciones con los estándares que la normativa vigente ya exige.
Dirección de Mantenimiento:
Las siete acciones priorizadas para la continuidad de la DM están ordenadas por su impacto en la capacidad operativa inmediata y responden a los vacíos más críticos del diagnóstico. Las dos primeras, nómina completa e inventario físico de maquinaria y almacenes, son condiciones de base sin las cuales ninguna decisión de gestión posterior tiene sustento, no se puede planificar con recursos que no se conocen ni gestionar activos que no están inventariados.
El inventario georreferenciado de sumideros en el SIGSAP y el plan anual de bacheo con criterios de priorización instalan la lógica preventiva que reemplaza el modelo reactivo actual, mientras que el flujo de aprobación de planillas con plazos máximos corta el ciclo de demoras que ha generado deuda flotante con contratistas. La mesa técnica con EPSAS para rejillas y hundimientos responde a un conflicto recurrente y documentado que genera costos al GAMLP por responsabilidades que no le corresponden. Finalmente, el módulo de gestión de emergencias con registro sistematizado del GERI cierra el período inicial dotando a la dirección de capacidad de medición en su función más crítica ante la ciudadanía. En conjunto, estas medidas no resuelven todos los problemas de la DM, pero establecen la información, los procesos y los mecanismos de coordinación mínimos para que la gestión entrante opere con datos reales desde el primer día.
Se recomienda una inmediata planificación a fin de evaluar las intervenciones que requieren las vías en cuanto a su mantenimiento, identificando todos los deterioros existentes y la prioridad para su intervención.
Dirección De Mantenimiento - Unidad de Servicios Eléctricos y Semaforización (USES)
Con el propósito de garantizar y optimizar la continuidad operativa de la USES se sugiere a la gestión entrante priorizar cinco acciones:
• Realizar un diagnóstico rápido del estado real de la infraestructura, revisando el inventario físico de luminarias, el estado de la flota de vehículos y el estado de los contratos vigentes, para conocer con precisión los activos y obligaciones que se reciben.
• Asegurar la transferencia completa de accesos y documentación del sistema SIGSAP, incluyendo capacitación al nuevo equipo responsable, para evitar que el conocimiento técnico quede concentrado en personas que ya no forman parte de la institución.
• Elaborar un plan de continuidad operativa que formalice los protocolos de guardia nocturna, atención de emergencias y respuesta ante fallas masivas, reduciendo la dependencia del conocimiento informal.
• Acelerar la estrategia de migración LED con una hoja de ruta financiera clara, dado que esta es la inversión estructural más importante que puede hacer la nueva gestión para reducir costos operativos y modernizar la infraestructura a mediano plazo.
• Fortalecer el área de mantenimiento preventivo reequilibrando los recursos actualmente orientados casi en su totalidad al mantenimiento correctivo, lo cual permitirá alargar la vida útil de la red, reducir la frecuencia de fallas y mejorar la calidad del servicio para la ciudadanía de manera sostenible.