Porcentaje de cumplimiento en entrega de documentación de la Alcaldía saliente (%)
Problemas estructurales identificados
Culturas
Promoción de la diversidad cultural y Patrimonio
70.00
El cumplimiento sustantivo de la política cultural puede estimarse en aproximadamente un 70%, considerando que durante el periodo analizado la Dirección de Promoción de la Diversidad Cultural y Patrimonio Inmaterial logró sostener de manera continua la ejecución de actividades culturales relevantes para la ciudad, mantener la agenda festiva y folklórica institucional, así como garantizar la realización de programas de alto impacto ciudadano como festivales, ferias, concursos culturales, apoyo a iniciativas artísticas y acompañamiento a manifestaciones patrimoniales de gran relevancia como la Festividad del Gran Poder, la Verbena Paceña y otros eventos tradicionales. La permanencia de estos espacios demuestra que existió capacidad operativa, articulación institucional y continuidad administrativa suficiente para evitar una paralización de la gestión cultural municipal, permitiendo que la ciudadanía mantenga acceso a actividades culturales y espacios de participación artística.
Este cumplimiento no puede considerarse pleno debido a la persistencia de debilidades estructurales identificadas en la planificación estratégica, la formulación de metas, la medición de resultados y la distribución del gasto institucional. Una parte importante del presupuesto se concentró en el sostenimiento de la estructura administrativa y en gastos operativos vinculados al funcionamiento interno, mientras los mecanismos de evaluación de impacto cultural, fortalecimiento de economías creativas y generación de políticas culturales sostenidas presentan limitaciones importantes. La ausencia de indicadores claros de resultado, la repetición de metas poco precisas y la dependencia frecuente de acciones reactivas frente a demandas externas reflejan que, si bien la gestión logró mantener actividad cultural constante, aún existe una brecha significativa entre la ejecución administrativa y la consolidación de una política cultural estratégica plenamente orientada a resultados de largo plazo.
Alta concentración del presupuesto en gasto operativo y estructura administrativa, con una parte significativa de los recursos destinada al pago de personal permanente, personal eventual y funcionamiento interno, reduciendo la capacidad de inversión directa en programas culturales sostenidos, fortalecimiento patrimonial y apoyo estructural a sectores creativos.
Ausencia de planificación estratégica consolidada, evidenciada en POAs con metas repetitivas, objetivos poco específicos y una gestión predominantemente reactiva que responde a solicitudes externas y coyunturas inmediatas, en lugar de ejecutar una política cultural propia con visión de mediano y largo plazo.
Débil formalización de compromisos con organizaciones sociales, asociaciones culturales, colectivos ciudadanos y actores patrimoniales, manteniendo relaciones institucionales sostenidas principalmente por coordinación informal, sin convenios sólidos, matrices de corresponsabilidad ni mecanismos permanentes de seguimiento.
Fragilidad en los sistemas de medición de impacto, con ausencia de fichas metodológicas, listas verificables de beneficiarios, criterios técnicos uniformes para medición de asistencia y evaluación real de resultados, lo que impide validar con precisión el alcance efectivo de programas y eventos masivos.
Concentración excesiva de recursos en eventos de alta visibilidad política y mediática, especialmente en la Verbena Paceña, donde el gasto del Festival Internacional absorbió una parte desproporcionada del presupuesto cultural en comparación con otras líneas permanentes de promoción cultural y patrimonio. Esta priorización favorece eventos de corto impacto público inmediato, pero debilita programas sostenidos de formación, circulación cultural y preservación patrimonial.
Subutilización y pérdida de recursos en concursos municipales y programas como FOCUART, donde categorías declaradas desiertas no generaron una reasignación eficiente del presupuesto disponible, provocando pérdida de capacidad operativa y debilitamiento del apoyo directo a artistas, gestores y creadores culturales.
Debilidades recurrentes en procesos de contratación, incluyendo indicios de fraccionamiento de servicios, uso inadecuado de modalidades menores para montos elevados, contrataciones concentradas en periodos cercanos al cierre de gestión y falta de documentación de respaldo suficiente en algunos procesos observados.
Falta de un sistema específico e integral para las funciones de promoción cultural y patrimonio, ya que, aunque existen sistemas institucionales generales y respaldo a través de DTIGA, no se evidenció la entrega ni funcionamiento de una plataforma especializada que permita seguimiento técnico, control de procesos culturales, trazabilidad patrimonial y consolidación de información estratégica propia de la Dirección.
Debilidad en el control y administración de activos institucionales, con presencia de bienes adeudados por ex servidores, registros fragmentados entre distintos sistemas, activos deteriorados sin baja formal y falta de actualización de responsables frente a cambios organizacionales, generando riesgos directos sobre el patrimonio público.
Insuficiente utilización de herramientas de protección jurídica y propiedad intelectual para el resguardo del patrimonio cultural material e inmaterial, especialmente frente a riesgos de apropiación indebida, reproducción no autorizada y ausencia de mecanismos sólidos de defensa patrimonial a nivel nacional e internacional.